Home / Forums / Diskusjonsforum / Undervisningsfabrikken og elfenbenstårnet

  • Åge Garnes
    Post count:
    #3632 |

    Undervisningsfabrikken og elfenbenstårnet

    – er forskjellige og har hver sin rolle – delvis overlappende, men når det gjelder mekanismer for endring og utvikling er de i sin natur svært så forskjellige. HVL skal nå velge en strategi og en utviklingsretning som både skal bringe oss samen i fusjonsprosessen samtidig som vi skal forberede oss mot en framtid som universitet – på seks år?

    Undervisningsfabrikken
    I fabrikken skal man primært produsere undervisning. Suksesskriterier er kvalitet og produktivitet. Kvalitet ved at produktet selv, studentene, opplever å få en relevant utdannelse og at kundene opplever å få nyttig arbeidskraft. Balansen mellom kvalitet og produktivitet vil være mye opp til ledelsen – dvs. hvordan man evner internt å disponere insentiver, hvordan man måler, belønner og straffer samt ”legger til rette”. Det synes å være en tendens til at produktiviteten vinner fordi: Gjennomføringsgrader står sentralt. Standardisering, planer og systemer blir stadig litt viktigere år for år. Ledere får litt mer å si hvert budsjettår, mer ansatte ledere og mer styre utenfra. Heltinne blir hunn som skaffer ekstra penger inn i systemet. Undervisningsfabrikkene er en forholdsvis ny oppfinnelse og er vokst fram sammen med masseutdanning, velferdssamfunnet og demokratiet. Det moderne velferdssamfunnet er avhengig av kompetent arbeidskraft i stort volum og har samtidig råd til å la ungdom utdanne seg i 15 – 20 år. Der er vi vel i dag sånn omtrent. Studentene blir fornøyd. Arbeidslivet blir fornøyd. Politikerne blir fornøyd. Fagstaben blir dummere.

    Elfenbenstårnet
    I elfenbenstårnet står fagligheten og nytekningen høyest. Hun blir heltinne som knekker partikkelgåten, lanserer de beste teorier om gener og virus, utvikler og eksperimenterer fram de beste Alzheimers- og kreftbehandlinger eller klekker ut nye didaktiske modeller. Den glupeste er konge. Man blir ansatt fordi man har et godt hode og man forventer at eieren utvikler det i fagets tjeneste. Her finnes fagvelder, primadonnaer, omkamper og maktkamper. Slik har det vært i tusen år. Det finnes alltid lys i vinduene på Gløshaugen, Nygaardshaugen og på Eidsvågsneset. Hodene er allerede topp motivert. Man trenger ikke ledere – delvis fordi hodene ikke lar seg lede. Ledere forstyrrer og fordummer. Universitetene har tradisjonelt hatt rollen som forklarings- og tenketanker med ulike fagdisipliner. Det meste av systematisk ny teori og erkjennelsesmessig nybrotsarbeid springer ut fra slike tårn. En del applikasjoner og innovasjoner kommer via drop-out entreprenører. Noen rundt oss blir glade, mens andre blir sinte avhengig av om ny innsikt oppfattes som nyttig og relevant for dem, – og fagstaben blir klokere.

    Intermesso
    Poenget med organisering generelt er å ta ut ”koordinerings-gevinster”. Vi kunne i prinsippet klart oss uten organisasjoner, men da ville prosjektene våre vært mindre og enklere. Vi baserer vår avanserte økonomi på to organisasjons-prinsipper:
    1. Arbeidsdeling med tilhørende spesialisering samt
    2. Koordinering.

    Det er omtrent bare på bondegården ett menneske kan gjøre alt nødvendig arbeid og ha kunnskap om alt der er å vite. En kulepenn kan produseres av et supergeni alene, men den ville ha kostet ti millioner. 100 normale personer kan imidlertid produsere bedre kulepenner i stort volum til én krone stykket i en godt organisert fabrikk. Gjennom spesialisering og koordinering blir produktivitetsforbedringen eksplosiv.

    Men alle organisasjoner er ikke like relevante og like gode til alle formål. Man designer organisasjoner etter hvilke koordineringsgevinster man vil oppnå. Pølsefabrikken har maskiner, systemer og standarder som kverner og blander. Den ferdige massen blåses uten tap inn i ett godt ungt og elastisk skinn for så å lage optimal logistikk fram til pølseforbrukerne. Produktivitet har høyeste prioritet. Kvalitet betyr her at alt går som kjepper i hjul, ikke går i tu, er rent og pent og smaker som det skal. Nytenkning skjer på egne FoU-loft. Endringer skjer nesten alltid ved mer spesialisering, nye systemer og standardisering blir installert som igjen krever mer koordinering. Fortere med mindre knirk. Belønning skjer ut fra oppnådde måltall – antall pølser, kilo pølser, meter pølser, lik pølsemasse, strekkfastheten på pølseskinn – eller brekkasjer.

    Universitetenes unike rolle
    Vil man ha faglig utvikling så må det nødvendigvis knyttes til at hodene blir faglig klokere – mennesker som lærer. For ny kunnskap og innsikt som enda ikke er formalisert, så er logikken at vedkommende må tenke lange tanker – vedkommende må prøve og feile. Ny erkjennelse er ikke ferdigtenkt av noen før. Da hadde det ikke vært noe nytt!! Nyutvikling gjøres best når den som skal lære, er motivert og engasjert – samt allerede ER kompetent. Engasjert og motivert innebærer at man opplever at ting er viktig og at man selv kan bestemme hva som skal tenkes, og har frihet til selv å velge løsningsmåter. Trøsten er at saken er enkel – skal man ha gode fagmiljøer så må man enten rekruttere gode hoder eller få hodene i gang med utviklings- og læringsprosesser. Ett og ett hode for seg. Her gjelder gjensidig ideutveksling og inspirasjon men ikke spesialisering i kombinasjon med arbeidskoordinering. Ny erkjennelse er sjelden et resultat av å sykle fortere eller sykle på rekke. Slik er det med den saken.

    Strategiske veivalg
    Et glitrende elfenbenstårnet er fundamentalt forskjellig i forhold til undervisnings-fabrikken. Dette gjelder ledelse, systemeringsgrad, standardisering, belønning, beslutninger og behov for kontroll og pass-på-mekanismer. Et godt elfenbenstårn gjør oss klokere og klokere, der klokskapen knyttes til faglighet. Ikke nødvendigvis snillere eller jobbemessig smidigere. En god undervisnings-fabrikk gjør oss ikke nødvendigvis dummere og dummere, men i alle fall mindre og mindre ansvarlige – med økende behov for koordinering – ledelse og ekstern kvalitetskontroll. Fabrikken og tårnet er forskjellige i utgangspunktet – og over tid blir de mer og mer forskjellige. Så de akademiske arkitekter må passe nøye på hvilke føringer de legger i grunnmuren for fusjonsprosessen ved HVL.

    Postskript
    Poenget jeg har forsøkt å illustrer på en barnlig måte er at vi – Høgskolen på Vestlandet – ikke pt. er et fullverdig universitet. Et universitet er oppfunnet for å ha en spesiell rolle i et samfunn. Her skal felleskapet få tenkt ut ny erkjennelse, ny innsikt og få systematisert sin kompetanse. Skal vi virkelig forsøke å bli et universitet uten å være minimumsløsning så har vi ikke mer enn veien og tiden. Seks år er ikke lang tid for fyre opp en vestlandsk visdoms- og kompetanse kilde. Å ta en lang omvei omkring fusjoner med fellessystemer og insentivsystemer som framelsker produktivitet og effektivitet, med en litt annenrangs ”markedsimage” i forhold til NHH og UiB samt med uklare mål og uklar egen-identitet synes som en trøstesløs motstrøms-strategi. Dette blir tungvint. De av oss som ikke vil bli universitet er sure fordi målsettingen om universitet henger ved. De av oss som vil bli universitet vil være sure fordi fusjons-prosessen virker tungvint og forkludrende. Mon noen kan bli motivert av slikt? Det er vel uansett mye enklere å velge midler og jobbe på når man har gjort seg opp en mening om hva man skal bli? HIOA får tilbakemeldinger fra departementet om at de ikke er ambisiøse nok (Khrono)!

    Beste helsing
    åge

The forum ‘Diskusjonsforum’ is closed to new topics and replies.